События и политика

6 ловушек управленческого консультирования

Евгений Добровольский,
Алексей Федосеев

Как застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете и должны влиять ИМЕННО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ЛОВУШКУ…

Как обезопасить и застраховать себя от неудачных последствий вмешательства в систему управления? Как оценить готовность предприятия к проекту? Как правильно оценить ресурсы перед проектом по реорганизации системы управления и добиться максимального результата в конце? Статья основывается на реальном опыте авторов в области постановки и оптимизации системы управления на российских предприятиях. Статья рассчитана на тех, кто заинтересован в развитии своей компании, осознает необходимость изменений и готов приложить собственные силы для достижения нужного результата.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса. Развитие бизнеса и апгрейд системы управления – два взаимосвязанных параллельных процесса: хотите держать руку на пульсе современного бизнеса – тогда вам не избежать вмешательства в собственное управление и общения со специалистами по управленческому консультированию. Этот процесс, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России. С одной стороны – прибегать к помощи внешних специалистов для консультаций по оптимизации системы управления — это неизбежно, с другой стороны – чревато опасными последствиями.

Недаром говорят, что один проект на предприятии равен трем пожарам. Проекты по оптимизации системы управления обычно не только дорогостоящи и длительны по времени, но и являются высоко рисковыми мероприятиями, а иногда могут принести предприятию больше вреда, чем пользы. Тем не менее, хоть и не на 100%, но обезопасить себя можно. В проекте по постановке системы управления есть факторы, на которые можете влиять ТОЛЬКО ВЫ, в противном случае вы рискуете угодить в ловушку.   Несмотря на их кажущуюся очевидность, очень редко инициаторы проектов по внедрению новых управленческих и информационных технологий рассматривают эти факторы в комплексе и придают им должное значение. Если на предварительном этапе ДО ПРОЕКТА вы не учтете какой-то из этих факторов, то вы рискуете угодить в ловушку, даже если в процессе проекта по постановке (и автоматизации) системы управления вы выбрали компанию, занимающую первые строчки рейтингов, или выбрали ее по рекомендации знакомого, успешно воспользовавшегося ее услугами. Как ни странно, но успех в данном мероприятии зависит в большей степени ОТ ВАС, от вашей заинтересованности и готовности к проекту, нежели от квалификации выбранного вами партнера.

Статья рассчитана на всех, кто заинтересован в развитии своего бизнеса, либо отдельного направления деятельности своей компании, причем реально занимаемая вами должность не имеет значения. Главное – вы именно тот человек, который стремится к успеху и хочет видеть конкретные результаты своей деятельности. В успешной компании обязательно должны присутствовать специалисты – «ведущие», которые указывают и прокладывают путь, их также называют «проводниками изменений». Если вы читаете эту статью, то почти наверняка для своей компании вы являетесь именно таким специалистом.
Далее мы выделим факторы, на которые Вам необходимо повлиять в процессе общения с консультантами в 6 групп. Чтобы проиллюстрировать их на практике, будут приведены практические ситуации, с которыми нам приходилось сталкиваться, мы покажем также типичные ошибки, которые были допущены предприятиями, приступающими к проекту по постановке системы управления. Авторы статьи не претендуют на разработку новой комплексной методики, позволяющей добиться успешных результатов в любом проекте по постановке управления, как уже было сказано выше, успех проекта зависит именно от вас. Мы предлагаем вам обратить пристальное внимание на несколько факторов от предварительной обработки которых до проекта напрямую зависит его конечный результат.

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Ловушка 1: Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Предприятие заключает договор на оказание услуг по изменению системы управления. Идет предпроектная работа по определению списка участников проектной команды. На вопрос консультантов о квалификации сотрудников-участников проекта ответ в большинстве случаев следующий: у меня в компании работают очень квалифицированные сотрудники, далее идет большой перечень заслуг перечисленных сотрудников. Если с этим сразу согласиться и не провести тестирование сотрудников с целью оценки квалификации участников проекта, то через некоторое время можно столкнуться с очень неприятной ситуацией. Например, на втором этапе проекта выяснится, что экономисты не представляют себе, что такое план счетов и двойная запись. Знанием базового функционала бухгалтерской системы обладает только гл. бухгалтер, даже администратор не имеет представления, как вносить изменения в бухгалтерскую систему, ведущему экономисту приходится несколько часов объяснять разницу между выплатами и расходами, а на все это необходимо время, которого нет в процессе реализации проведения проекта. В итоге проект может затянуться на неопределенное время для получения необходимых знаний. А, как известно затянувшийся проект это практически умерший проект, так как политической воли руководства, через несколько месяцев может и не хватить для продолжения проекта, да и энтузиазм сотрудников сойдет на нет.

Что вас ждет: дополнительные расходы на обучение, нежелание сотрудников работать в новой системе, вынужденные увольнения.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям «перечисленных» сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование «попавших под подозрение» сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на «апгрейд» знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.

Достаточно часто в жизни, да и в бизнесе людям свойственно приписывать продуктам и услугам, которые они хотят приобрести, свойства которыми оные не обладают. И наоборот некоторые продукты и услуги обладают такими свойствами, о которых потенциальные Заказчики даже представления не имеют. Как правило, клиенты могут обратиться с запросом: продайте нам услугу «Постановка и автоматизация бюджетного управления» и давайте начинать работать завтра. И представьте себе, что, соблазнившись на деньги, Исполнитель соглашается и начинает проект. Консультанты и сотрудники Заказчика классно работают и в сжатые сроки выдают результат на 120% (можно даже на 200% это сути не меняет), но руководство, заказавшее проект недовольно результатами. Начинается анализ причин недовольства руководителя результатами проекта. И что оказывается, недовольство было вызвано не качеством и скоростью работ, а то, что на выходе руководитель получил не то, что ожидал. Так в чем же причина? Ответ очень прост, все произошло из-за того, что перед началом работ не были совмещены представления Исполнителя и Заказчика о тех результатах, которые получит Заказчик по окончанию проекта. Как уже было сказано выше, всем нам свойственно приписывать услугам свойства, которыми они не обладают и соответственно в качестве результатов они могут ожидать от услуг эффектов, которые могут находиться даже не в управленческой сфере, а в юридической и политической. Поэтому, не пройдя этап, после которого можно сказать, что исполнитель и Заказчик понимают результаты одинаково – реализация проекта становится лотереей, могут оба выиграть, а могут оба и проиграть.

Что вас ждет: К сожалению, исход в таком случае достаточно печальный: так как поставленные задачи выбранным способом не решились, у вас автоматически возникает недовольство работой консультационной компании, плюс, потраченные материальные и трудовые ресурсы, плюс, внедренная технология, с которой «надо как-то дальше жить». В принципе, на нашей практике были случаи, когда предприятия, тем не менее, продолжали двигаться дальше и по истечении времени находили внедренную систему полезной и необходимой. Но все, же лучше решать проблемы по мере их поступления, четко расставляя приоритеты и понимая что, зачем и почему именно так мы делаем в данный отрезок замечательной истории нашей замечательной компании…

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Обычно, предприятия, обращающиеся с первоначальным запросом за консультационными услугами к специалистам, запрашивают конкретное решение, которое им (по их глубокому разумению) необходимо. Очень часто, запрос формируется конкретным образом: нам необходимо бюджетирование, нам нужен такой-то программный продукт, нам необходимо провести тренинг топ-менеджмента по лидерству и уволить нескольких человек. При этом, вся «предыстория» обычно умалчивается, принявшему решение о задействовании управленческих консультантов или специалистов по внедрению того или иного продукта все предельно ясно. Еще бы, скорее всего, та проблема (точнее ее видимые негативные проявления), которая заставила на это решиться, обдумывалась не одну ночь или месяц, был проведен глубокий (на самом деле, очень поверхностный) анализ решений, предлагаемых рынком. Но бывалых консультантов этим не смутишь: будьте готовы к тому, что вас будут очень подробно (в дружественной и доверительной обстановке) расспрашивать о вещах, с вашей точки зрения, к проблеме совершенно не относящихся. Не все так просто, недаром в современном бизнесе есть своего рода «разделение труда» — вы управляете своим предприятием, а есть компании, которые специализируются на том, чтобы помогать вам управлять наиболее эффективным образом. Поэтому не спешите с выводами и выбором конкретного решения: доверьтесь консультантам, не стесняйтесь выдавать поток проблем, которые вас мучают «без анализа». Известный факт, что любой, даже самый квалифицированный специалист порой не в состоянии увидеть банальных причинно-следственных связей, которые прямо-таки бросаются в глаза консультанту, который, хоть и не обладает соответствующим знанием специфики данной области, но «съел собаку» на подобных проектах и при общении с такими «озабоченными» будущим своей компании специалистами. Чем более подробную картину вы предоставите, тем больше шансов на то, что выбранная технология будет соответствовать решению поставленных вами задач.

Фактор 3. Соответствие философии вашей компании философии консалтинговой компании

Не секрет, что успешное выполнение проекта должно проходить «на одном дыхании», когда есть взаимный интерес сторон. Внешние консультанты и ваши сотрудники должны стать «соратниками» на период выполнения проекта (а иногда, и не только), тогда любые сложности возможно преодолеть. А соратниками люди становятся только при условии совпадения ценностей, взглядов и пр. Это достаточно тонкий психологический момент и определить эту область одним словом нельзя: это может быть и стиль ведения бизнеса, идеология и приоритеты руководства, корпоративный дух и корпоративная культура, мы обозначим это как «общефирменная философия». Вы можете считать, что у вас в компании пока нет корпоративной культуры, но, тем не менее, определенная «надстройка» на уровне менталитета, присущая вашей компании, все же уже есть. Если подобная «надстройка» консалтинговой компании окажется Вам чуждой, то волей-неволей, Вы будете внутренне отторгать те рекомендации, конкретные действия, которые будут исходить от консультантов, не смотря на то, что «грамотные и уважаемые люди» будут произносить «правильные и разумные слова».

Ловушка 3: Проект идет с трудом, затягивается и после его завершения, внесенные изменения «не приживаются», так как не соответствуют ценностям компании, не вписываются в характер и темпы ее развития.

Что вас ждет: здесь сложности начнутся с первых же дней реализации проекта. Вам будут не понятны те или иные действия специалистов консалтинговой компании, со стороны ваших сотрудников не проснется необходимый для реализации таких проектов энтузиазм и вовлеченность. В конечном итоге проект может «затухнуть».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Нет конкретного «индикатора», позволяющего определить, насколько ваша компания и компания, предоставляющая услуги по управленческому консультированию, близки по духу. Обычно, такие вещи очень хорошо чувствуются, когда происходит «очное» общение, причем именно в офисе той компании, которую вы «присмотрели» в качестве консультанта. Если на протяжении всего общения не только вы, но и ваши коллеги будете испытывать напряжение, а скорее даже отчуждение того, как и что вам будут говорить, то стоит хорошо задуматься, прежде чем обратиться к услугам данной компании. В делах консультирования, также как и в обычных человеческих отношениях, должен присутствовать элемент доверия и понимания…

Кстати говоря, язык общения очень показателен в этом смысле – он может принимать различные формы для выражения в сущности одного и того же. В каждой компании есть свой «птичий» язык. Есть компании, в которых менеджеры перекидываются друг с другом обрывочными фразами директивными характера, им достаточно дать «набросок» мысли – и все друг друга понимают, и время не теряется. У других – наоборот – принято говорить много, витиевато, показывать друг другу проблему с разных сторон, не забывая при этом отвешивать друг другу «реверансы». Вообще говоря, специалисты – профессионалы должны подстраиваться под разные стили общения – но если они совпадают изначально – это поможет избежать многих издержек общения.

Еще один важный момент – одинаковый темп выполнения работ, и принятия решений. Любой консалтинговый проект означает выполнение разных работ двумя сторонами, например, заполнение анкет, подготовка документов и пр. На практике плохи оба отклонения: и если консультант работает медленнее, чем того ожидает заказчик, и наоборот, если заказчик медленнее выполняет свою часть работы (подготавливает информацию, согласовывает результаты), чем того ожидает консультант (да-да, при наличии определенной технологии консалтинговых работ бывает и такое!).

В смысле ценностей компаний очень полезно сравнить миссии – конечно не содержание, с упором на специфику бизнеса, а на тон, акценты и т.п. Хотя в нашей практике был случай, когда мы в процессе общения с одним клиентом – крупной лизинговой компанией, ощущая поразительное взаимопонимание и «взаимовосприятие», поразились, когда познакомились с их миссией – формулировка, слова, и конечная общая цель – абсолютно совпадали – только для них средство достижения поставленных целей – предоставление лизинговых услуг, для нас – постановка систем управления.

Фактор 4. Ваши материально-трудовые ресурсы

Начинать проект, не просчитав достаточно ли необходимых ресурсов, то же самое, что идти на месяц в поход, по маршруту, где нет подножного корма с одной банкой тушенки. Только из-за того, что первоначально не хочется тратить время на расчеты, а достаточно ли будет одной банки для питания в течение целого месяца? И что в итоге получается, компьютеры оказываются недостаточно мощными, чтобы установить необходимое программное обеспечение, системное программное обеспечение устарело, а у сотрудников, которых выдвинули для реализации, а в дальнейшем на поддержку и развития результатов проекта нет резервов свободного времени для этих работ. Тут необходимо либо брать дополнительных сотрудников, либо производить ротацию имеющихся сотрудников, но проект — то уже идет и времени на подбор и обучение персонала нет. Простой пример на заводе работают 30 человек в бухгалтерии, компания собирается поставить у себя управленческий учет и бюджетирование, но для выстраивания и автоматизации новых процессов не менее трудоемких, чем бухгалтерский учет, руководство не сформировало штат сотрудников (даже из нескольких человек), которые будут заниматься управленческим учетом. Начинаются хаотичные перераспределения функций, которые, как показывает практика, приводят только к склокам в коллективе и провалу проекта. Очень наглядное изображение пословицы «семь раз отмерь, одни раз отрежь».

Ловушка 4: Вы начинаете проект, не просчитав все необходимые материальные ресурсы и достаточность свободного рабочего времени, а значит, практически в 90% случаях, никогда его не закончите.

Что вас ждет: в процессе реализации проекта реальный бюджет окажется намного больше запланированного. Проект по постановке системы управления реально может стать своеобразной «черной дырой» в денежном выражении. Не менее опасно для предприятия недооценить временные ресурсы своих сотрудников, которые будут задействованы в проекте. Если их время будет спланировано не правильно, то текущая деятельность предприятия парализуется, так как все силы будут брошены на «новый проект».

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Любая консалтинговая компания перед началом проекта проведет с той или иной степенью детализации так называемое предпроектное обследование, в процессе которого будет составлен бюджет проекта. В такой бюджет будут включены примерные затраты за непосредственно консультационные услуги, часто – предложения по обучению сотрудников, оценка «железных» ресурсов, которые вам наверняка понадобятся. Как показывает практика, реальные затраты на проект никогда не исчерпываются той цифрой, которая будет сформирована вначале. Самое первое, с чего нужно будет начать, после того, как вам стала известна примерная сумма затрат за консалтинговые услуги, так это подробный График занятости ваших сотрудников на время исполнения проекта. Составить его вовсе не так просто как может показаться на первый взгляд. Это должно быть вашей совместной работой на «допроектной» стадии переговоров с консалтинговой компанией, которая должна четко сориентировать вас, какие сотрудники, для чего и как часто понадобятся. Далее, исходя из приоритетов вашей текущей работы, вы должны четко распределить загруженность ваших сотрудников. Так как времени никогда и не на что не хватает, то здесь также есть «свои ухищрения». иногда консалтинговые предлагают проводить тренинги и корпоративное обучение загородом в отвлеченной обстановке.

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед вами задаче

К консультантам, как и к врачам, реальные люди приходят с проблемой. Для профилактики пока еще никто к консультантам не обращался. Учитывая то, что сейчас большинство российских компаний находятся на фазе роста, которая является самой тяжелой фазой с точки зрения управления, то общий характер обращений в конечном итоге сводится к тому, чтобы удержать гармоничный рост предприятия и одновременно сохранить управляемость компанией. В процессе роста и развития перед предприятием встает множество задач, а соответственно и проблем. В этой связи особенно важно определить достоверные причины вызванной проблемы. Очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компании, обращаясь за помощью к консультантам, уже четко знают, что именно те должны сделать.

В практике нашей компании был случай, когда нас пригласили автоматизировать операционную деятельность. Вскоре мы осознали, что основная проблема клиента не в отсутствии автоматизированной системы учета операционной деятельности, а в том, что у клиента элементарный бардак на складе (компания торговала многотысячным ассортиментом запчастей). В результате все уперлось в грамотную разработку нами бизнес-процессов на складе, включая создание должностных инструкций. В итоге нам удалось объяснить это клиенту, и мы двинулись дальше. Постановка задачи на АСУ, технический проект, его реализация… А заказчик в этот момент принял решение развивать принципиально новую форму торговли – через супермаркеты (а раньше 90% продаж он осуществлял оптом). Ну и нас мило попросил – ребята, заложите-ка еще в АСУ возможности работы через супермаркет. Как, с какими аппаратами, в каких объемах, сколько супермаркетов, какая оргструктура будет для нового направления? Ну, так вы же специалисты, вот давайте и подскажите, обсудим, а потом и реализуете. И чем дальше, тем больше эта проблема организации супермаркетов встала выходить на первый план, затмевая собственно задачу автоматизации текущей операционной деятельности. В итоге проект ничем и не завершился, стороны поняли, что каждая хотела другое от проекта, и мы расстались.

Ловушка 5: В процессе проекта вы осознаете, что проблема лежит гораздо глубже и для ее решения требуется совершенно другой способ.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Самый главный совет: руководству предприятия отойти от постановки конкретной задачи к осознанию проблемы в комплексе. На самом деле, на первоначальном этапе общения – это и есть основная задача консультанта.

Фактор 6 Способность ваших сотрудников объединяться в команду

Ловушка 6: В процессе проекта обнажаются и обостряются все негативные моменты взаимоотношений между сотрудниками, безобидный на первый взгляд проект дает толчок к расколу внутри компании, возникает «сопротивление» проекту.

Что вас ждет:

То, что вас ждет, в худшем случае, можно обозначить одним словом: саботаж. Конечно, это будет происходить более интеллигентно и завуалировано (хотя, не всегда…), но факт остается факт: все «болезни» внутри коллектива имеют свойство обнажаться и если это застанет вас врасплох, то на протяжении всего проекта ваше внимание (и внимание консультантов) будет постоянно переключаться на урегулирование вспыхивающих конфликтов интересов.

Каким образом учитывать этот фактор и влиять на него:

Не смотря на то, что этот фактор мы указываем в конце, он, несомненно, самый важный в процессе любого проекта, влекущего за собой вмешательство в систему управления. Если вы переоцените собственных сотрудников с точки зрения их умения сплачиваться в команду и эффективно вырабатывать командные решения – это сведет на нет все ваши предыдущие усилия. Поэтому именно перед началом любого проекта необходимо проанализировать, какие проблемы у вас есть с точки зрения внутрифирменных коммуникаций. Причем, специалисты, непосредственно вовлеченные в проект, могут уметь прекрасно работать друг с другом, а проблема может крыться в отношениях того или иного сотрудника со своими непосредственными подчиненными, которые на этапе вмешательства в компанию консультантов могут никак не участвовать, но которым планируется «спустить» все нововведения «свыше». Обладают ли ваши менеджеры достаточным авторитетом и доверием подчиненных? Когда вы проанализируете психологическую подготовку своих сотрудников и коллег к проекту, у вас наверняка появятся определенные «дыры» и сомнения относительно будущей совместной работы, о них вам и нужно будет подробно рассказать компании, предоставляющей консультационные услуги. На основании этой информации уважающим себя консультантом будет выработана технология, позволяющая избежать разрушительных процессов и решить их конструктивными методами. Скорее всего, понадобится ряд корпоративных тренингов по выработке коммуникационных навыков у ваших сотрудников. Хотя опыт нашей компании показывает, что при определенном подходе, правильной организации проекта общение сотрудников в отвлеченной обстановке, направленное на развитие и рост компании выводит все внутренние конфликты на конструктивный уровень.

В идеале, проект по постановке системы управления – это лучший повод для того, чтобы сплотить команду, вовлечь менеджеров в процесс развития и выработать общекорпоративные ценности и установки.

22.12.2018
Алла Боголепова, журналист, колумнист Газета.Ru, о том, почему мы работаем плохо, мало и неохотно

— Я жду семьсот голодных людей, которые с удовольствием заплатят за португальскую еду. Аренду платить не надо, ничего не надо, просто накормите их и заработайте на этом денег. 
— Ну не знаю… А семьдесят пирожков хватит? 
— А вы правда ресторан португальской кухни? — хотела спросить я, но не стала. Чего ругаться, понятно же, что это отличное предложение для любого ресторана. Все будет хорошо, и моим зрителям не придется слушать фаду на голодный желудок.

Ну что. Их и правда оказалось семьдесят, маленьких заморских пирожков, которые концертная публика смела за несколько минут, после чего вынужденно перешла на обычные буфетные бутерброды. Люди были с работы, они хотели есть, я смотрела на слегка заветренную сырокопченую колбасу, неизменный символ всех концертных залов и театров страны, и пыталась понять: почему же человек, дела у которого идут не так чтобы блестяще, отказался от хорошего заработка?

Чем труднее финансово становится жизнь, тем чаще я становлюсь свидетелем, а то и участником таких историй. И каждый раз как в первый, потому что понять причины, по которым взрослый, на вид даже вроде бы разумный и вменяемый человек отказывается от работы или делает ее чудовищно плохо — у меня не получается. Схема-то на самом деле предельно проста: ты хочешь оплачивать счета, следовательно, ты работаешь, и если ты работаешь хорошо, ты получаешь больше работы и больше денег, чтобы оплачивать счета. Ты радуешься заказам, заводишь связи, стараешься не упустить хороший момент для роста — вот это все, что звучит слишком жизнерадостно, словно из учебника «Бизнес для чайников», но на самом деле работает. Сантехник ты, таксист, врач или журналист — в конечном итоге все завязано на качественной работе и партнерских отношениях. Я многие годы мигрирую за своим врачом из одной клиники в другую — куда он, туда и я. У меня есть знакомый водитель такси, которому я звоню, когда нужно ехать в аэропорт. У меня целая записная книжка профессионалов, которые однажды сделали для меня работу, сделали ее хорошо и в срок, и я осталась с ними как клиент и тот, кто присылает поздравления с праздниками. Все эти люди — они из начала двухтысячных, когда визитки раздавались щедро, на звонки отвечали быстро, и курьеры еще не звонили с недовольным «Ну вы выйдите в супермаркету, у вас тут все дома одинаковые, я как искать должен?»

А сейчас что-то случилось.

Работа по-прежнему есть. Деньги нужны даже больше прежнего. Но нет желания работать. А поскольку совсем не работать вроде как нехорошо — ну ладно, так и быть, я за это возьмусь, что значит «спустя рукава», да скажите спасибо, что я за эти деньги вообще пришел!

И в этот момент я понимаю, что аргумент про регулярные заказы не сработает. Человеку глубоко наплевать, позову я его или предпочту заплатить кому-то другому. Ему, кажется, вообще наплевать, что будет через месяц, через неделю и даже завтра.

Мы работаем так плохо и так неохотно не потому, что ленивые халявщики с руками из известного места. А потому что наш горизонт планирования за последние несколько лет сузился до нескольких месяцев. В сентябре мы говорим: ну, до нового года дотянем, а там посмотрим. В феврале — до лета. Летом — до начала учебного года. Я знаю очень мало людей, которые планируют свою жизнь дальше, чем на полгода. Даже те, кто покупают дешевые авиабилеты на следующий год, и то философски говорят: это на всякий случай, пропадут — не жалко. Никаких планов, никакого более или менее ясного представления о будущем.

Какие там следующие поколения семьи, когда непонятно, будет ли чем платить ипотеку через полгода. Сколько будет стоить рубль? А бензин? А репетиторы для мелкого, про будущее которого наверняка известны только две вещи: ЕГЭ и то, что сам он его не сдаст. Если об этом думать, можно сойти с ума.

А думать, что все будет хорошо, — значит быть безмозглым оптимистом, которого однажды жизнь и правительство огреют по башке этим самым оптимизмом. Налоги повысят. Накопления обесценятся. Правила игры в государстве опять поменяются. Проходили уже веру в светлое грядущее. Ну и зачем в таком случае работать и надрываться ради будущего, если его как бы нет?

Поколение, еще заставшее уверенность в завтрашнем дне, один из столпов идеологии СССР, теперь ностальгирует по «светлому советскому прошлому» и хочет гарантий: это главное условие, при котором мы готовы что-то делать. И это нормально: точно знать, что твой бизнес, маленький или не очень, не придушат налогами и новыми законами. Что его не отберут. Что он не разорится из-за курса рубля или политических конфликтов.

Беда в том, что таких гарантий никто не даст. Их не существует, как не существует контролируемой среды, в которой можно добиться предсказуемого результата.

Выживание — это плохая мотивация для развития.

Выживание — это когда ты радуешься тому, что пережил ночь, не замерз и не был разорван дикими животными. Что у тебя хватило дров до утра, и твоя цель на сегодня — набрать еще немного, чтобы пережить следующую ночь. Складывать поленницу нет смысла, каждая ночь может стать последней.

В этом есть какая-то первобытная логика, не имеющая, впрочем, ничего общего с позитивными до тошноты рекламными призывами «жить настоящим». Это не жизнь. Это выживание с суеверным «не загадывай» и боязнью долговременных планов.

Меня иногда поправляют: не загадывай в ЭТОЙ стране. Тут никогда не знаешь, каким пыльным мешком тебя огреют завтра. Много работать и смотреть вперед, в будущее, имеет смысл где-нибудь в Штатах, а лучше всего в Англии. Там, где стабильность и четкие правила.

А ведь на самом деле главное правило, которое создало ту самую стабильность, звучит так: что бы ни происходило, я должен делать свою работу — и делать ее настолько хорошо, насколько могу. Когда ураган разрушал дома первых поселенцев в Оклахоме, они просто строили новые дома. Когда их посевы сжирала саранча, они просто снова засевали поля. Не позволяя себе думать о том, что ураган и саранча могут и обязательно вернутся. Мы можем думать о той же Америке что угодно, но именно такие люди сделали ее великой. Те, что смотрели в будущее, а не прятались в прошлом от страхов настоящего.

Наука поглощений

• Статья написана специально для «Вестника McKinsey»                                                                          Геннадий Газин — партнер McKinsey, Москва;                                                                                          Дмитрий Манаков — младший партнер McKinsey, Москва

Российский бизнес встал на путь активных слияний и поглощений. Для многих российских компаний и групп, получивших контроль над активами в ходе приватизации и последующего перераспределения собственности, вопрос выбора модели дальнейшего управления портфелем активов имеет особую остроту, поскольку от ответа на него будет во многом зависеть облик самих корпораций. В этой статье мы анализируем особенности российской ситуации и вкратце рассматриваем международный опыт слияний,поглощений и продажи активов, знание которого может оказаться полезным для российских компаний.  

Россия переживает настоящий бум слияний и поглощений. По данным исследовательской компании Dealogic, две из десяти крупнейших мировых сделок первого полугодия 2003 г. были заключены в России, российский рынок слияний и поглощений по объему сравнялся с рынками многих развитых стран. Ключевой особенностью новых сделок становится их стратегический императив, и это обстоятельство влияет на все остальные аспекты сделок.

Российская практика перераспределения собственности у многих создала ощущение, что поглощения — относительно простой, дешевый и чуть ли не единственный способ значительно увеличить бизнес. Однако опыт развитых экономик свидетельствует, что это далеко не так. Компании, как правило, приобретаются с большой премией к их рыночной цене (за добровольный отказ от контроля собственники обычно требуют 30—40% надбавки к рыночной цене акций, а при попытке скупить значительный пакет акций на открытом рынке их курс немедленно вырастает). В такой ситуации акционеры поглощающей компании могут считать сделку успешной, только если в ее результате создается дополнительная стоимость, позволяющая покрыть премию, то есть повышается суммарная прибыльность активов и, соответственно, их акционерная стоимость. При этом доля неудачных сделок, в результате которых стоимость не создается, а разрушается, достигает 70%. Компании совершают ошибки и просчеты на всех основных этапах слияния или поглощения: в выборе объекта, в проведении сделки и в управлении интеграцией.

Высокая рискованность и дороговизна сделок заставляет компании тщательно рассматривать все альтернативные варианты роста. В распоряжении каждой компании есть целый набор внутренних и внешних механизмов роста. Внутренние реализуются через увеличение прибыльности существующих активов, повышение операционной эффективности и продуктовых инноваций. Внешние — в основном за счет слияний, поглощений и альянсов^[1]. Слияния и поглощения позволяют компаниям решать многие стратегические задачи, будь то получение эффектов масштаба, расширение географии деятельности, усиление рыночных позиций или финансовой мощи, переход в новые, более перспективные отрасли, доступ к передовым технологиям. Но при определении своей политики слияний и поглощений компании не ограничиваются «стратегической привлекательностью» новых активов, а внимательно изучают все реальные возможности создания стоимости. Стоимость в слияниях и поглощениях часто создается за счет синергетических эффектов (см. «Что такое синергия?») и операционных улучшений в поглощенной или объединенной компании. Кроме того, поглощение влечет неизбежные перемены не только в поглощаемой, но и в поглощающей компании — это дает последней редкий шанс провести масштабные преобразования и повысить эффективность^[2].

Что такое синергия?

Способность создать стоимость более высокую, чем суммарная самостоятельная стоимость исходных предприятий, за счет использования активов обеих компаний называется синергией. Стоимость сделки напрямую зависит от того, как продающая и покупающая стороны оценивают синергетические эффекты. При этом компании очень часто переоценивают их, а это грозит значительными потерями покупающей стороне.

Стоимость, которую могут создать синергетические эффекты, определяется на основе сопоставления внутренних возможностей компании и кандидатов на слияние или поглощение. В самом общем виде расчет производится суммированием экономий на масштабе (эффекта, получаемого за счет объединения управленческого персонала, функциональных служб и т.п.) и таких эффектов масштаба, как перекрестные продажи, доступ к новым рынкам, трансферт технологий, расширение географии присутствия с новыми возможностями (увеличением рыночной мощи, операционными и финансовыми возможностями). Из этого необходимо вычесть издержки на реализацию таких эффектов.

Наконец, важно помнить, что слияния и поглощения — это не только расширение, они совершаются в рамках общей стратегии управления портфелем активов компании, что подразумевает не только приобретение, но и продажу активов для повышения стоимости портфеля. Наш опыт показывает, что компании, умело сочетающие поглощения и продажу активов, создают в среднем на 30% больше стоимости, чем их менее активные конкуренты.

Россия: начало изменений

На ранних этапах рыночной экономики в РФ наука выработки стратегического подхода к слияниям и поглощениям почти не имела отношения к российским компаниям. Общим для большинства сделок было отсутствие жесткой необходимости формировать осознанный стратегический подход к выбору объекта поглощения и его интеграции. Это обуславливалось целым рядом факторов.

• Полностью оплаченные сделки были скорее исключением, чем правилом, поэтому поглощающие компании не брали на себя значительные риски, соответствующие реальной стоимости активов.

• Приобретались в основном предприятия либо с «гарантированными денежными потоками», либо существенно недооцененные.

• Нередко, получая контроль над предприятием, новые собственники не ставили задачу развивать его, увеличивать эффективность и капитализацию, а изначально нацеливались на выкачивание активов.
• Экспансия часто проводилась по неэкономическим мотивам.  Так, приобретая значимое для региона предприятие, новые собственники получали рычаг политического воздействия на региональную и федеральную власть и тем самым укрепляли свой административный ресурс. Часто группы приобретали активы, чтобы не отстать по влиятельности от конкурентов.

В таких условиях происходившие в России процессы трудно было классифицировать как традиционные слияния и поглощения. Исключением можно назвать только приобретения (в том числе вертикальную интеграцию), которые делались для обеспечения экономической безопасности уже имевшихся в собственности активов. В большинстве других случаев компании, обладающие значительными административными и финансовыми ресурсами, хаотично присваивали активы в разных отраслях. Отсутствие необходимости извлекать максимальную стоимость определяло и характер «интеграционного менеджмента», который, как правило, сводился к смене недружественных менеджеров на лояльных новым владельцам, установлению контроля над финансовыми потоками и выкачиванию активов.

Однако в последнее время наметились как внутрироссийские, так и внешние предпосылки для изменения ситуации. Состояние российской экономики и глобальные тенденции указывают на то, что российские компании будут активно вовлечены в процесс слияний и поглощений и окажутся перед необходимостью совершенствовать свои подходы к слияниям, поглощениям и продаже активов. Это произойдет по ряду причин.

Во–первых, «свободных» привлекательных активов, которые можно получить по цене значительно ниже рыночной, в России практически не осталось, поэтому каждое новое поглощение потребует все больше ресурсов, а, следовательно, поглощения будут тщательнее обосновываться и планироваться. Сделки все чаще оплачиваются деньгами: каждая новая приватизационная сделка становится рекордной по объему выплаченных средств, все большую популярность приобретают сделки с компаниями из других стран, и компании–покупатели заинтересованы в том, чтобы каждое новое поглощение создавало максимальную стоимость.

Во–вторых, во время приватизации российские многоотраслевые группы диверсифицировались столь широко, что равноценно развивать все направления вряд ли будет возможно. Конгломераты неоднократно доказали свою неэффективность в международной практике. Одна из четырех крупнейших волн слияний в США — она пришлась на 60–е годы ХХ в. — охарактеризовалась  формированием конгломератов, но они не оправдали доверия инвесторов из–за плохой управляемости и  невозможности реализовать синергетические эффекты. В результате, как показало недавнее исследование, из 165 конгломератов, существовавших в США в 1979 г., к 1994 г. 33% распродали непрофильные направления бизнеса (как правило, относительно небольшие) и сосредоточились на одном основном виде бизнеса и еще 35% были поглощены или ликвидированы. В последние годы заметно интенсифицировался процесс реструктуризации конгломератов и в развивающихся странах, что во многом связано с усилением глобальной конкуренции. Недавние исследования McKinsey в Латинской Америке^[3] показали, что в целом конгломераты не смогли воспользоваться своими преимуществами — знанием местной специфики, пресловутым административным ресурсом, — когда границы оказались открытыми и в регион пришли сфокусированные глобальные компании, вооруженные передовыми управленческими технологиями, имеющие доступ к капиталу и способные предложить потребителю более привлекательное соотношение цена/качество. Успеха добились лишь те местные компании, которые благодаря доступу к привилегированным активам и технологиям сконцентрировались на ограниченном наборе направлений бизнеса. Так, венесуэльская группа Cisneros распродала свои активы в пищевой промышленности и розничной торговле, а высвободившиеся средства направила на развитие медиа–бизнеса в масштабах континента. Вскоре Cisneros вступила в альянс с AOL Time Warner и Hughes Electronics, которых заинтересовало ее знание латиноамериканского рынка, и превратилась в самую мощную медиагруппу региона, вещающую для всех испаноязычных жителей Южной и Северной Америки. Некоторые группы стараются найти компромисс между преимуществами конгломерата на развивающемся рынке и эффективностью сфокусированных публичных корпораций^[4]. Развитие в России рыночной экономики и усиление международной конкуренции также заставит российские конгломераты совершенствовать управленческие технологии и фокусироваться на ограниченном числе направлений, что будет происходить через слияния, поглощения и продажу непрофильных активов.

В–третьих, уже сфокусировавшиеся российские компании, располагающие производственной и сырьевой базой, достаточной для того, чтобы стать игроками глобального уровня, достигли той стадии развития, когда им необходимо многократно усилить свою финансовую мощь и влияние в отрасли в глобальном масштабе. Достигнуть этой цели они смогут за счет консолидации в рамках основного направления бизнеса, что уже происходит в сырьевых отраслях, где крупные российские компании приобретают активы в самых разных регионах мира.

Нельзя не отметить значительных усовершенствований, происшедших в последние годы в практике слияний и поглощений и управления портфелем целого ряда российских компаний. Все чаще, выбирая объект приобретения, они руководствуются корпоративной стратегией, тщательнее структурируют сделки и проводят интеграцию. Не удивительно, что максимального соответствия международной практике достигли российские компании, ориентированные на рост за счет привлечения финансирования на международных фондовых рынках. Они решительно избавляются от непрофильных активов и практикуют слияния и поглощения в рамках основного бизнеса. Так, компания Вимм–Билль–Данн, прежде чем выйти на открытый рынок, распродала активы в пивном и банковском бизнесах. Значительные изменения претерпевают и многие диверсифицированные группы. В последние два–три года наметился переход от конгломератов к более упорядоченным холдинговым и вертикально–интегрированным структурам. Диверсифицированные группы определяются с окончательным набором отраслей присутствия, стараясь вести поглощения с учетом уже имеющихся навыков, возможностей и активов, формируют критерии отбора кандидатов на слияния и поглощения.

Международный опыт слияний и поглощений

Как мы отмечали выше, даже искушенные в слияниях и поглощениях компании развитых стран часто допускают ошибки при проведении подобных сделок. Российским компаниям, только встающим на путь цивилизованных слияний и поглощений, наиболее важно изучить принципы успешных слияний и поглощений, оценить возможные риски, понять, на какие моменты надо обращать особое внимание.

По сути, любая сделка состоит из трех основных стадий:

1. Выработка стратегии.
2. Выбор объекта и проведение сделки.
3. Интеграция поглощенной компании.

Выработка стратегии 

Любая сделка должна совершаться в рамках общей корпоративной стратегии. В современной экономике есть несколько канонических стратегий, которые можно реализовывать в том числе за счет слияний и поглощений.

• Увеличение масштаба (консолидация в рамках отрасли). Наиболее распространенная цель слияний и поглощений — достижение экономий на масштабе, когда за счет объединения маркетинговых, производственных, исследовательских и других мощностей удается значительно снизить удельные издержки. В условиях усиления глобальной конкуренции у компаний появляются новые причины для увеличения размеров предприятия. Так, увеличение масштаба позволяет усилить финансовые позиции. Объединения способны увеличить инвестиционную привлекательность компаний и упростить доступ к капиталу. Масштаб дает компаниям возможность осуществлять более крупные проекты. Наш опыт работы с ведущими нефтяными компаниями мира свидетельствует, что максимальную прибыль приносят крупные проекты (например, разработка месторождений с запасами 500 млн. баррелей стоимостью около 2,5 млрд. долл.), которые под силу осуществить лишь крупным компаниям. Опять же только крупные компании могут реализовывать большие инфраструктурные проекты, например строительство трубопроводов или портов, которые позволяют эффективнее эксплуатировать ресурсную базу. В жесткой конкурентной среде укрупнение за счет слияний и поглощений обеспечивает компаниям лучшую защиту от недружественных поглощений. Нередко крупные компании практикуют консолидацию с целью повышения дисциплины в отрасли, смягчения конкуренции и устранения угрозы демпинга.

• Географическая диверсификация. Расширение географии позволяет выйти на новые рынки сбыта, когда возможности традиционного рынка во многом исчерпаны. Кроме того, став транснациональной, компания снижает свою подверженность локальным политическим и экономическим рискам, усиливается ее позиция на переговорах с властями. Компании с развивающихся рынков благодаря транснациональным слияниям и поглощениям могут выйти за пределы странового риска, что позволит им дешевле привлекать капитал.

• Обеспечение экономической безопасности и усиление рыночных позиций (вертикальная интеграция). Мотив обеспечения безопасности (в том числе экономической — с точки зрения поставок сырья и продажи готовой продукции и цен на них) служит сегодня основным обоснованием для вертикальной интеграции. Судя по мировому опыту, успешно реализовать стратегию вертикальной интеграции удается редко, и компании в развитых странах предпочитают использовать более гибкие механизмы  координации. К вертикальной интеграции они в основном прибегают,  если под угрозой оказывается стабильность бизнеса, то есть если  рынок характеризуется небольшим количеством покупателей  и продавцов, высокой специфичностью активов и высокой частотой  трансакций. Иногда вертикальная интеграция используется  для усиления рыночных позиций через поднятие входных барьеров.

• Расширение продуктового набора, выход в более технологичные  отрасли, доступ к новым технологиям (продуктовая диверсификация). С помощью поглощений компании могут переходить в более перспективные отрасли, и такой переход нередко сопровождается  и продажей активов. В развитых странах неплохо зарекомендовала  себя стратегия, при которой мощные корпорации покупают компании  с технологиями или продуктами из смежных отраслей, чтобы дать  импульс неразвитому, но перспективному рынку. Крупные компании  часто поглощают более мелкие, чтобы приобрести их технологии.

Следование разным стратегиям подразумевает разные типы сделок, которые по–разному воспринимаются рынком. Завершенное недавно пятилетнее исследование McKinsey^[5] показало, что некоторые стратегии слияний и поглощений лучше влияют на капитализацию компании, чем другие. Анализ выявил, что из всех стратегий инвесторы больше всего одобряют экспансию, то есть сделки, направленные на увеличение доли рынка за счет консолидации, расширения географии деятельности, добавления новых каналов дистрибуции уже имеющихся продуктов. Во многом это объясняется тем, что объединение активов в одной или связанных отраслях позволяет создавать синергетические эффекты. В среднем более скептически рынок оценивает «трансформационные» сделки, цель которых— диверсификация компании за счет приобретения значительных активов в новой отрасли или отказ от части существующего портфеля. Таким же образом рынок реагирует, если значительные изменения претерпевает стабильная, прибыльная компания. Но если трансформируется компания, которая оперирует в растущей или фрагментированной отрасли или в последнее время была менее результативна, чем ее конкуренты, то инвесторы воспринимают это положительно.

С другой стороны, из этих правил есть множество исключений. Например, для компании в стагнирующей отрасли экспансия в ее рамках не всегда может оказаться выигрышной стратегией. Для таких компаний оптимальное соотношение между преимуществами фокусировки и диверсификации может обеспечить так называемая стратегия умеренной диверсификации, то есть переход в более перспективные отрасли, где компания может применить имеющиеся навыки и создать синергетические эффекты. Формируя портфель активов, сбалансированный по параметрам текущей эффективности и потенциала роста, умеренно диверсифицированные компании создают основу для более устойчивого и долгосрочного роста. Анализ 412 компаний, входящих в индекс S&P 500, показал, что совокупный доход акционеров умеренно сфокусированных компаний (получающих не менее двух третей доходов от двух рыночных сегментов) в среднем на 9% превышал доход диверсифицированных компаний и на 5% — сфокусированных.

Впрочем, стратегии, предполагающие поглощения в широком наборе отраслей без создания синергетических эффектов, также могут быть вполне эффективными. Сфокусированные компании стремятся избегать таких сделок, в то время как финансовые покупатели, например фонды прямых инвестиций, вполне эффективно создают стоимость за счет повышения качества управления в неэффективных компаниях или подразделениях крупных корпораций, поддержания растущих бизнесов или изменения структуры отрасли, в которой действует поглощаемая компания. Классические фонды прямых инвестиций пользуются привилегированным доступом к финансовым ресурсам и крупным сделкам, широкими возможностями формирования менеджерских команд для управления активами в самых разных отраслях, умением провести реорганизацию в поглощенной компании и выгодно «выйти» из инвестиций.

Несмотря на разнообразие механизмов создания стоимости, все слияния и поглощения объединяет одно — необходимость эффективнее других извлекать стоимость из полученного актива. Сделать это удается при условии, что сделка совершается в рамках общей корпоративной стратегии: это позволяет максимально полно задействовать имеющиеся в компании активы и навыки. В то же время наш опыт показывает, что наиболее результативные компании не формулируют стратегию создания стоимости в слияниях и поглощениях раз и навсегда, но пересматривают ее в зависимости от стадии жизненного цикла компании.

Выбор объекта и проведение сделки 

Большинство исследований эффективности слияний и поглощений свидетельствуют, что от 60 до 80% компаний, даже вооружившись потенциально выигрышной стратегией, не достигают поставленных целей. Это зачастую связано не только с ошибками в процессе интеграции компаний, но и с неправильной организацией самой сделки. Ошибки, допущенные на этом этапе, чаще всего выражаются в неверном выборе объекта приобретения и в слишком высокой цене, которую платят за покупку. Традиционно процесс организации сделки состоит из двух основных стадий — выбора объекта и проведения сделки:

Выбор объекта

Прежде всего мы советуем всесторонне проанализировать ситуацию — нужно определить, насколько полно компании удастся реализовать свои возможности в планируемом поглощении или слиянии. Подготовительная фаза сделки, как правило, включает несколько стадий.

• Анализ отрасли. Компания выбирает отрасль для поглощения, проектирует динамику ее роста и структуру, определяет и прогнозирует расстановку сил, воздействие макроэкономических факторов, изучает возможности технологических, законодательных и конкурентных изменений, колебаний спроса (с определенными поправками по этим же пунктам анализируются и активы, уже находящиеся в собственности компании на предмет их продажи^[6]).

• Самооценка. Выбрав отрасль, компания анализирует собственное положение, определяя свои навыки, за счет которых можно создать стоимость в поглощенной компании, оценивает возможности для создания синергетических эффектов. Например, в развитых странах компания, как правило, не берет на себя риск поглотить предприятие в той сфере бизнеса, в которой она недостаточно компетентна или не может привлечь профессиональных менеджеров. По результатам самооценки формируются критерии для отбора кандидатов на поглощение.

• Оценка кандидатов на слияние или поглощение. Сопоставление собственных ожиданий от слияния и параметров кандидатов — таких как операционные характеристики, структура собственности, финансовые показатели — позволяет определить наиболее привлекательных из них. В успешных поглощениях, как правило, приобретается не лидер отрасли и не самая отсталая, а вторая или третья по показателям эффективности компания. Объясняется это тем, что за лучшую компанию приходится очень дорого платить, а слишком отсталую, пусть и недорогую компанию редко удается превратить в высокоэффективное предприятие.

• Определение возможностей для создания синергий. Успех сделки во многом зависит от способности реально оценить возможности создания стоимости в результате интеграции сбытовых, производственных, исследовательских и других мощностей, усиления рыночных позиций, уменьшения штата, трансферта технологий и т.п. Наш опыт показывает, что компании часто переоценивают возможности создания синергетических эффектов и в результате сделки не создают стоимости. Сопоставление собственных навыков и собранной информации о кандидатах позволяет определить конкретные источники синергетических эффектов, вероятность и стоимость их достижения.

• Определение возможностей для создания стоимости за счет реструктуризации компании. Потенциально прибыльными компаниями часто плохо управляют, и за счет их реструктуризации — создания новых стратегических и операционных возможностей, финансовой оптимизации, продажи или приобретения новых активов — можно создать значительную стоимость. Определяя возможности для реструктуризации, покупатели часто сравнивают поглощаемую компанию с лидерами отрасли. Важно помнить, что слияние или поглощение всегда означает перемены в обеих компаниях — как поглощенной, так и поглощаемой, — и их можно с выгодой использовать для проведения преобразований.

• Финансовая оценка кандидата. На этом этапе проводится оценка стоимости поглощаемой компании с применением внутренних (дисконтированных денежных потоков с учетом синергетических эффектов) и внешних показателей (рыночные оценки, прецеденты аналогичных сделок и т.д.).

Начинать сделку можно только в том случае, если по результатам анализа выясняется, что стоимость, которую удастся создать в результате слияния или поглощения, с лихвой покроет затраченные средства.

Проведение сделки  

Существует несколько вариантов проведения сделки. Выбор того или иного зависит от множества факторов: насколько дружественны стороны, кто выступает инициатором сделки (продавец или покупатель), какие компании объединяются (публичные или частные), сколько сторон участвует в переговорном процессе (контролируемый аукцион или двусторонний процесс). Если вы не соблюдаете эти правила, то рискуете либо развалить потенциально выигрышную сделку, либо переплатить за актив, например предложив слишком высокую цену на раннем этапе, когда у вас еще нет достаточного объема информации. Проиллюстрируем основные традиционные стадии одного из возможных вариантов организации двустороннего переговорного процесса^[7].

• Первоначальный контакт. На этом этапе проводится первое знакомство компаний, происходит обмен обзорными материалами, обсуждается принципиальная заинтересованность сторон (никаких дискуссий о стоимости!) и заключается соглашение о конфиденциальности.

• Первоначальный due diligence^[8]. На втором этапе стороны раскрывают контрагенту детальную, в основном конфиденциальную, информацию, как правило, впрочем, не всю, а лишь ту, разглашение которой не нанесет существенного урона. Например, сведения об объеме продаж обычно передаются не по отдельным клиентам и контрактам, а в целом. На основе этих данных строится финансовая модель и проводится первоначальная оценка стоимости поглощаемой компании. Обсуждения проходят неформально, так как вопрос цены и структуры сделки обычно пока не поднимается. Этот этап может быть более или менее интенсивным с точки зрения обмена информацией и ее уточнения.

• Подписание меморандума о намерениях. На этом этапе подписывается меморандум о намерениях (традиционно он не обязывает стороны заключать сделку), в ходе переговоров достигается первичное соглашение по стоимости сделки, ее структуре, и инициируется процесс интеграции (переговоры с антимонопольными органами, внутренняя подготовка к интеграционному процессу, оценка размера и источников синергий).

• Окончательный due diligence. Действия на этом этапе зависят от результатов первоначального due diligence и принципиально отличаются только степенью раскрытия информации. На основе выверенной информации уточняется стоимость поглощаемой компании, и договоренности, содержащиеся в меморандуме о намерениях, могут измениться.

• Заключение сделки. Кроме переговоров для определения окончательной цены и структуры сделки и формального юридического оформления всех необходимых документов на этом этапе начинается предварительное планирование интеграции.

• Закрытие сделки. В ожидании одобрения регулирующих органов на этом этапе руководство активно взаимодействует с менеджерами компании, инвесторами, аналитиками и прессой. Это — первый шаг к интеграции.

Интеграция  

Интеграция компаний по праву считается одной из сложнейших управленческих задач, в этом процессе есть масса тонкостей и сложностей, и компании очень часто совершают ошибки. Несмотря на большой опыт объединений, алгоритма интеграции «по учебнику» не существует — слишком большое значение имеет специфика объединяющихся компаний. Успех интеграции зависит не только от того, насколько тщательно спланирована работа и распределены обязанности, но и от того, удастся ли реализовать уникальные возможности, появляющиеся в результате трансформации компаний. В то же время наш опыт показывает, что компании часто не только не укрепляют свое положение в результате слияния, но, напротив, теряют завоеванные позиции: объединение создает ситуацию неопределенности, которая может привести к потере ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемым расходам и в результате — к разрушению стоимости.   Более подробно об организации процесса интеграции мы поговорим в следующей статье. Здесь же мы хотели бы вкратце упомянуть основные «узкие места», на которые нужно обращать внимание российским компаниям.   Одно из них — корпоративное управление. Объединяющиеся компании очень часто имеют разные системы корпоративного управления — даже у российских компаний разного уровня развития системы корпоративного управления имеют кардинальные отличия, не говоря уже о компаниях из разных стран. Наш опыт работы с подобными сделками показывает, что компании из развивающихся стран, где функции собственности и управления объединены и нет большого количества миноритариев, часто проводят интеграцию иначе, чем публичные компании из развитых стран. Дело в том, что последние очень зависимы от динамики курса акций, которая в краткосрочном периоде определяется реакцией инвесторов на успех или неудачу интеграционного процесса, то есть тем, достигнуты ли в срок запланированные показатели. Поэтому публичные компании вынуждены беспрекословно следовать заранее сформулированному плану. Компании с развивающихся рынков менее зависимы от стороннего мнения и могут, например, позволить себе уделить больше времени, чем запланировано, тщательной проработке того или иного момента интеграции. Такого рода различия могут приводить к конфликтам и сбоям в управлении процессом интеграции. Поэтому особенно важно условиться о том, как будет организовано управление объединенной компанией на период интеграции, какая система управления будет сформирована в результате и кто какие посты займет в новой организации.

Не менее важно уделить внимание и культурному соответствию объединяющихся компаний. Не секрет, что в многоукладной российской экономике компании находятся на очень разных стадиях развития, используют разный стиль и культуру управления. Проблема культурного несоответствия между компанией–покупателем и поглощенной компанией часто становится причиной утраты лучших сотрудников поглощаемой компании, что ведет к разрушению стоимости. Поэтому необходимо как можно раньше сформировать образ новой объединенной компании и донести его до всех сотрудников.

***  

Каждая компания выбирает свой собственный подход к слияниям и поглощениям в зависимости от целей, специфики страны и отрасли, в которой она действует. Свои модели предстоит выработать и российским компаниям, и чем более тщательно они изучат международный опыт и тенденции в области слияний, поглощений и продажи активов, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем более быстрым и качественным будет их рост. 

[1] Подробнее об альянсах читайте в статье «На равных с сильнейшими» в этом номере «Вестника McKinsey».

[2] Подробнее об этом читайте в статье «Путеводитель по слиянию» в этом номере «Вестника McKinsey».

[3] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt, All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging Markets.

[4] Подробнее см. Кен Гибсон. Когда семья владеет конгломератом… // Вестник McKinsey, № 1(3), 2003.

[5] См.: Hans Beishaar, Jeremy Knight, Alexander van Wassenaer. Deals that create value // The McKinsey Quarterly, 2001, No 1.

[6] Также по этому вопросу см.: Михаил Шамолин, MACS: корпоративная стратегия, активированная рынком // Вестник McKinsey, № 2, 2002.

[7] На некоторых из нижеприведенных стадий необходимо привлечение юридических компаний, инвестиционных банков и/или бизнес–консультантов (Прим. авт.)

[8] Всесторонний тщательный анализ кандидата на поглощение на основе внутренней информации. (Прим. ред.)

 Принципы сотрудничества заказчиков с бизнес-консультантами  до сих пор остаются для многих тайной за семью печатями. Тайной пугающей и препятствующей возможному сотрудничеству. Как все происходит на самом деле.

1. Вы звоните или пишете нам, задаете вопрос или кратко описываете проблемы – мы, в ходе разговора, оцениваем — можем ли быть практически полезны  для Вас и Вашего бизнеса (или просим предоставить дополнительную информацию);

2. При личной встрече — Вы более подробно излагаете проблемы, которые необходимо решить и принимаете для себя решение, подходит ли Вам наш квалификационный уровень, опыт работ и применяемые методики;

3. После согласования всего объема задач, мы с Вами согласуем порядок договорного оформления проекта и финансовых расчетов. Мы представляем Вам перечень необходимой  информации для выполнения согласованных работ;

4. После оплаты согласованного сторонами аванса (30-40 %) и получения начальной информации мы приступаем к оказанию услуг по согласованному графику.  С поэтапной сдачей работ и промежуточными  расчетами за выполненные работы;

5. После выполнения всего объема работ мы проводим итоговую конференцию – подводим первые итоги внедрения наших рекомендаций, отвечаем на вопросы, возникшие в процессе внедрения.